Przejęcie bankowości detalicznej Citi Handlowego to jeden z kluczowych elementów naszej strategii. Po integracji nasza suma bilansowa przekroczy 90 mld zł, a po uwzględnieniu aktywów pozabilansowych będzie jeszcze większa. Baza klientów przekroczy 2 mln osób, a w naszej strategii zapisaliśmy cel osiągnięcia 2,5 mln klientów do końca 2028 r. – opowiada Adam Marciniak, prezes VeloBanku. Porównuje on kolejne ruchy banku do inwestycyjnej układanki.
W VeloBanku dzieje się bardzo wiele. Zacznijmy od podsumowania ostatnich lat. Jak dziś patrzycie na ten okres?
Minęły niemal cztery lata od momentu powstania VeloBanku. I był to okres niezwykle intensywny. Patrzymy na niego dziś z dużą satysfakcją, bo zrealizowaliśmy strategię, którą założyliśmy. I to nawet lepiej, niż początkowo planowaliśmy. To ważne, bo zaczynaliśmy jako zupełnie nowa organizacja, budowana w bardzo specyficznych warunkach i pod dużą presją czasu.
W tym okresie przeszliśmy także istotną zmianę właścicielską. VeloBank został przejęty przez inwestorów związanych z Cerberus Capital Management przy udziale Europejskiego Banku Odbudowy i Rozwoju oraz IFC. Mówimy o partnerach o silnym międzynarodowym zapleczu i dużym doświadczeniu inwestycyjnym, co daje nam dziś bardzo mocne fundamenty pod kolejny etap rozwoju.
Równolegle przez cały czas rozwijaliśmy sam bank. Zawarliśmy transakcję dotyczącą przejęcia bankowości detalicznej Citi Handlowego. W praktyce oznacza to nie tylko pozyskanie nowych klientów, lecz także przejęcie całego ekosystemu – pracowników, doradców, oddziałów, struktur zarządczych i zaplecza operacyjnego.
To jednak tylko część zmian. Zbudowaliśmy biuro maklerskie, kupiliśmy towarzystwo funduszy inwestycyjnych, kupiliśmy spółkę leasingową i bardzo intensywnie rozbudowywaliśmy ofertę produktową. W ciągu niespełna czterech lat pozyskaliśmy ponad 700 tys. klientów. To pokazuje, że VeloBank przestał być projektem budowanym od podstaw – staje się coraz bardziej pełnoprawną, kompleksową instytucją finansową.
Miesiąc temu ogłosiliśmy też nową strategię na kolejne trzy lata „Mierz wyżej”. Po doświadczeniach ostatnich lat i po skutecznej realizacji wcześniejszych założeń uznaliśmy, że możemy mierzyć jeszcze wyżej.
Mówi pan o kolejnej fazie wzrostu. Jakie znaczenie ma dla VeloBanku przejęcie części Citi Handlowego?
To jeden z kluczowych elementów naszej strategii. Już w latach 2022–2023, kiedy budowaliśmy VeloBank i definiowaliśmy kierunki rozwoju, patrzyliśmy na rynek znacznie szerzej niż tylko z perspektywy wzrostu organicznego. Polski sektor bankowy jest bardzo konkurencyjny. To rynek dojrzały, z silnymi graczami i ograniczoną przestrzenią do szybkiego zwiększania udziałów. Dlatego od początku zakładaliśmy, że jeśli pojawi się odpowiedni inwestor i odpowiednia okazja, będziemy chcieli rosnąć również przez akwizycje.
Przyglądaliśmy się Citi Handlowemu, wiedząc, że na rynku mogą się pojawić możliwości. Szczególnie interesowały nas dwa silne obszary – private banking i segment klientów zamożnych oraz biznes kartowy. Co ważne, świadomie podjęliśmy decyzję, by nie rozwijać tych segmentów samodzielnie od podstaw. Zamiast tego skupiliśmy się na innych obszarach, takich jak: finansowanie klientów detalicznych, pożyczki gotówkowe, kredyty hipoteczne, małe i średnie przedsiębiorstwa, rynek nieruchomości, finansowanie samorządów czy szpitali. Liczyliśmy, że jeśli odpowiednia transakcja dojdzie do skutku, te elementy zostaną dołączone do VeloBanku jako gotowy, dobrze funkcjonujący organizm. I dokładnie tak się stało.
Mówię czasem, że to przypomina trochę Tetrisa – brakujące elementy po prostu zaczęły trafiać na właściwe miejsca. Dzięki temu nie budujemy wszystkiego od nowa, tylko uzupełniamy organizację o obszary, których potrzebowaliśmy.
Jakich efektów oczekujecie po integracji?
Oczekujemy efektów na kilku poziomach. Przede wszystkim skokowo zwiększymy skalę działania. Po integracji nasza suma bilansowa przekroczy 90 mld zł, a po uwzględnieniu aktywów pozabilansowych będzie jeszcze większa. Baza klientów przekroczy 2 mln osób.
To bardzo istotne, ponieważ w naszej strategii zapisaliśmy cel osiągnięcia 2,5 mln klientów do końca 2028 r. Dziś możemy powiedzieć, że jest on realistyczny.
Nie chodzi jednak wyłącznie o skalę. Chcemy rosnąć również jakościowo. Zamierzamy zwiększać udział w rynku, rozwijać sprzedaż kredytów, pożyczek i kart, a jednocześnie budować kompetencje w nowych segmentach. Mamy też konkretną ambicję. Chcemy stworzyć jeden z najlepszych private bankingów w Polsce. Przejmowane kompetencje i doświadczenie zespołu bankowości detalicznej Citi Handlowego dają ku temu bardzo dobrą podstawę.
Wielu ekspertów mówi dziś, że trudno przewidzieć nawet kilka tygodni do przodu. Jak planować trzy lata?
Trzeba mieć strategię. Organizacja musi wiedzieć, dokąd zmierza. Natomiast czym innym jest strategia, a czym innym taktyka realizacji.
Taktyka musi być elastyczna i zmieniać się wraz z otoczeniem. Ostatnie lata pokazały, jak szybko mogą się zmieniać stopy procentowe, zachowania klientów czy sytuacja gospodarcza. Przez ostatnie lata wypracowaliśmy dużą zdolność adaptacji. Jesteśmy organizacyjnie stosunkowo zwinni. Z jednej strony mamy już ponad 200 placówek i ponad 1,5 mln klientów. Z drugiej – zachowaliśmy krótkie ścieżki decyzyjne. Dzięki temu możemy szybko reagować. Jeśli zmienia się rynek depozytowy – dostosowujemy ofertę. Jeśli rośnie znaczenie refinansowania – reagujemy. Jeżeli przedsiębiorcy zwiększają aktywność inwestycyjną – staramy się być tam z odpowiednimi produktami.
Ta zdolność do szybkiej adaptacji jest dziś jedną z naszych największych przewag.
Wspomniał pan o technologiach. Jaka będzie rola sztucznej inteligencji w kontekście jej angażowania przez sektor finansowy?
Technologia jest bardzo ważna, ale nie postrzegamy jej jako celu samego w sobie. Nasze DNA od początku miało charakter mocno technologiczny i dziś intensywnie korzystamy z modeli LLM oraz rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji.
Widzimy już konkretne efekty. To nie tylko poprawa satysfakcji klientów, lecz także wzrost efektywności pracy i uproszczenie wielu procesów. Jednocześnie nie sądzę, aby w perspektywie najbliższych pięciu lat sztuczna inteligencja miała zastąpić ludzi. Uważam wręcz przeciwnie – dobrze wykorzystana zwiększy ich kreatywność, skuteczność i możliwości działania.
Demokratyzujemy dostęp do tych narzędzi. Zachęcamy pracowników do oddolnych inicjatyw i szukania nowych zastosowań. W contact center cyfrowi konsultanci mogą przejmować część prostych zadań i odciążać zespoły. W bankowości mobilnej rozwijamy wirtualnych doradców pomagających klientom rozwiązywać problemy i szybciej znajdować odpowiedzi.
Dzięki temu widzimy choćby spadek liczby reklamacji i poprawę jakości obsługi.
Nie sądzę, aby w perspektywie najbliższych pięciu lat sztuczna inteligencja miała zastąpić ludzi. Uważam wręcz przeciwnie – dobrze wykorzystana zwiększy ich kreatywność, skuteczność i możliwości działania – mówi Adam Marciniak
Wyobraźmy sobie, że spotykamy się ponownie podczas konferencji Impact w 2028 r. Gdzie wówczas będzie albo powinien być VeloBank?
Zakładamy, że nasza suma bilansowa przekroczy już 100 mld zł, a udział rynkowy osiągnie poziom 4–5 proc. To byłby bardzo ważny moment dla banku. Chcemy też bardziej zbilansować strukturę działalności, poprawiając proporcje między kredytami a depozytami. Naturalnie chcemy rosnąć szybciej od rynku zarówno w segmencie detalicznym, jak i private bankingu oraz bankowości firmowej.
Podam konkretny przykład, dlaczego wierzymy w te ambicje. Jeszcze niedawno miesięczna sprzedaż pożyczek gotówkowych wynosiła ok. 50 mln zł. Dziś mówimy już o poziomie bliskim 500 mln zł miesięcznie. I nie osiągnęliśmy tego dzięki wielokrotnie większym wydatkom marketingowym czy zwiększaniu ryzyka. Udało się to przez poprawę efektywności, cyfryzację i rozwój kanałów sprzedaży. To pokazuje, że potencjał nadal jest duży. Jeśli odpowiednio projektuje się procesy, technologię i organizację, można osiągać dynamiczny wzrost.
Rozmowa została przeprowadzona podczas Impact’26 w Poznaniu.
Rozmawiał Zbigniew Bartuś, not. KR