„W jaki sposób pandemia oraz wojna i ich konsekwencje wpływają na funkcjonowanie firm oraz pracę i życie ich pracowników” – z takim pytaniem zmierzyły się uczestniczki pierwszej debaty podczas ścieżki „The art of leadership” Dziennika Gazety Prawnej

Krótkoterminowo teoretycznie mogłoby to wyglądać fajnie, że pracownik siedzi po 14 godzin w pracy, ale w dłuższej perspektywie to obraca się przeciwko niemu, a w konsekwencji przeciwko firmie. Mądry pracodawca, chcący realizować długofalowe cele, dba o dobrostan pracownika, stara się poznać i zaspokajać jego potrzeby – mówiły uczestniczki debaty DGP.

Menedżerki opowiadały o sposobach wspierania pracowników w czasach pandemii i wojny.

Poczucie sprawczości

– Pandemia wywarła ogromny wpływ na moją firmę. Provident opiera się na kontaktach międzyludzkich: doradcy klienta wizytują klientów w domach. Sześć tysięcy naszych pracowników w Polsce nagle, z dnia na dzień, musiało zaprzestać tych wizyt – wspominała Agnieszka Kłos-Siddiqui, prezeska Provident Polska.

Wskazała, że miało to wielorakie konsekwencje biznesowe: firma działająca od 150 lat w formule spotkań musiała się błyskawicznie przestawić na inny model funkcjonowania. Absolutnie kluczowy dla zarządzających Providentem okazał się w tej niełatwej sytuacji aspekt ludzki.

– Wiedzieliśmy, że ta sytuacja silnie wpływa na zachowanie naszych pracowników i współpracowników. Zastanawialiśmy się jako firma, jak się oni w tych realiach odnajdują, czy widzą światełko w tunelu. Skupiliśmy się przede wszystkim na tym, żeby zadbać o ich dobrostan psychiczny, starając się zapewnić wszelkie możliwe wsparcie, także psychologiczne, albo warsztaty rodzicielskie, choćby na temat tego, jak sobie poradzić z dziećmi, które zostały w domu – opisywała Agnieszka Kłos-Siddiqui.

Jak wyjaśniła, firma chciała przez to pokazać, że ma długofalową perspektywę i plan, wokół którego wszyscy mogą się zjednoczyć. Równocześnie liderzy w Providencie starali się zbudować w załodze poczucie sprawczości, koncentrując jej uwagę i wysiłki na tym, na co – w tych zmiennych i niepewnych czasach – każdy pracownik może mieć wpływ.

– Mamy w organizacji bardzo wiele programów wolontariackich, pracownicy bardzo je lubią. Postanowiliśmy zaangażować w wolontariat także tych, którzy normalnie nie uczestniczą w takich przedsięwzięciach, właśnie po to, by dać im poczucie sprawczości – tłumaczyła szefowa Provident Polska.

Po rosyjskiej napaści na Ukrainę bardzo wielu pracowników jeździło na granicę, by pomagać uchodźcom. Były to działania spontaniczne, nieformalne, rozproszone. Równocześnie firma postanowiła skupić większe grono na dużej akcji pomocowej, jaką było stworzenie domu dla matek z Ukrainy uciekających przed wojną. Pracowało nad tym ofiarnie przez trzy tygodnie 70 pracowników Provident Polska. Pomoc w placówce uzyskało już ponad 100 osób.

– Urodziło nam się tam pięcioro dzieci – mówiła z dumą Agnieszka Kłos-Siddiqui.

Podkreśliła, że udało się dzięki tej akcji zrealizować przynajmniej dwa ważne cele: udzielić skutecznej pomocy potrzebującym matkom z zaatakowanego kraju, a zarazem zapewnić pracownikom firmy wspomniane poczucie sprawczości. To z kolei ułatwiło potem zjednoczenie załogi i koncentrację na wspólnych celach. Tak wzmocniony zespół lepiej radzi sobie z sytuacjami kryzysowymi.

Niepewność po obu stronach

Dorota Macieja, członkini zarządu PZU Życie, podzieliła pogląd, że pandemia i wojna wraz z nawarstwieniem innych kryzysów zmieniły bardzo wiele w funkcjonowaniu firm i ich pracowników.

– Gdybym miała to podsumować jednym zdaniem, to powiedziałabym, że pewna jest dzisiaj jedynie wielka niepewność. Nie wiadomo, co będzie za chwilę. Ta niepewność jest zarówno i po stronie pracodawców, jak i po stronie pracowników – podkreśliła Dorota Macieja.

Zwróciła uwagę, że PZU, firma o wielkim oddziaływaniu na gospodarkę, jest swego rodzaju papierkiem lakmusowym wskazującym, jaka jest sytuacja w poszczególnych sektorach gospodarki i na rynku pracy.

– Widzimy od razu, w których gałęziach gospodarki dzieje się gorzej, a w których lepiej. Z jednej strony wiadomo, że klienci przychodzą chętniej do firmy ubezpieczeniowej wtedy, gdy źle się dzieje, ale z drugiej – ubezpieczenie należy do dóbr, z których rezygnuje się w pierwszej kolejności w sytuacji, gdy inflacja jest bardzo wysoka, gdy spadają inwestycje – tłumaczyła Dorota Macieja.

Wskazała, że jedną z konsekwencji permanentnej niepewności jest powrót mody na leasing.

Bardzo wiele firm musi odnaleźć się w świecie, w którym całkowicie załamał się – ważny dotąd dla nich – rynek wschodni. Wymiana handlowa z Ukrainą jest z oczywistych przyczyn mocno utrudniona, a Rosja i Białoruś są objęte sankcjami. W pandemii oraz pierwszej fazie wojny potężne ciosy przyjęła też turystyka, która wprawdzie się podnosi, ale jest to proces powolny. Zupełnie wywróciło się także wiele dotychczasowych sprawdzonych strategii biznesowych, np. przed pandemią czymś normalnym był 10-letni kontrakt na gastronomiczną obsługę biurowców, dziś – po doświadczeniach biur zamkniętych miesiącami na cztery spusty – można o nim tylko pomarzyć.

– Pandemia uruchomiła lub przyspieszyła rewolucję na rynku pracy. Potrzeby i obyczaje pracowników są dziś diametralnie inne. Z badań przeprowadzonych przez Pracuj.pl wiemy na przykład, że 44 procent osób szukających pracy w ogóle nie składa aplikacji do firm, które nie oferują pracy zdalnej. To z kolei wymusza zmianę modelu pracy w wielu organizacjach. W mojej firmie praca zdalna odbywa się dwa razy w tygodniu. Niesie to kolejne wyzwania, zwłaszcza dla pracodawcy dbającego o dobrostan pracowników – podkreśliła przedstawicielka zarządu PZU Życie.

Otwarta postawa

Magdalena Zmitrowicz, wiceprezes Banku Pekao S.A., przekonywała, że wśród konsekwencji kryzysów warto dostrzegać także te pozytywne. W jej opinii, jedną z nich jest przyspieszenie transformacji technologicznej, które w krótkim czasie przesunęło wiele firm o co najmniej 5 lat do przodu. Nie mniej istotne zmiany nastąpiły w postawach pracowników.

– W pandemii obserwowaliśmy, jak przy odpowiednim wsparciu mądrego pracodawcy potrafią oni przejść z fazy stresu i wycofania się do postawy aktywnej, w której celem jest zadbanie o miejsca pracy. Nasi pracownicy uznali, że w trudnych czasach powinni być z klientami. Dzięki ich otwartej postawie mamy dzisiaj takie, a nie inne wyniki. Zawdzięczamy je relacjom budowanym długoterminowo, na lata – tłumaczyła Magdalena Zmitrowicz.

W Banku Pekao S.A. dobrostan pracowników jest stale monitorowany. Firma prowadzi wraz z Uniwersytetem Warszawskim badania nad tym, skąd bierze się stres.

– Czy pochodzi on bardziej z życia prywatnego, ze środowiska, w którym dana osoba funkcjonuje, czy też z pracy. Jeżeli z pracy, to chcemy szukać możliwości eliminacji tej reakcji – opowiadała Magdalena Zmitrowicz.

Anna Rulkiewicz, prezes LUX MED, przyznała, że pandemia miała wielowymiarowy wpływ na jej firmę – przede wszystkim dlatego, że działa ona w obszarze zdrowia. Część pracowników, w poczuciu obowiązku, pracowało niemal bez przerwy, co miało swoje konsekwencje, z kolei u pracowników biurowych wielomiesięczna izolacja silnie oddziaływała na psychikę.

– W pewnym sensie jednak pandemia nam pomogła. Przedtem pracodawca testował pracownika, teraz pracownik testuje pracodawcę. Szukający pracy lub rozważający jej zmianę sprawdzają, czy firma ma określone wartości i czy są one zgodne z ich własnymi. Pracownicy stali się bardziej wymagający. To sprzyja odpowiedzialnym pracodawcom – oceniła Anna Rulkiewicz. Dodała, że pandemia uświadomiła wszystkim, że życie ma swoją wartość – co z kolei skłoniło wiele osób do zadania sobie pytania: czy praca jest ważniejsza od życia? Stąd już krok do rozważań o work-life-balance i stawianiu postulatów w tym zakresie.

Zadania dla liderów

– Są trzy filary, na których musi się skupić lider. Krótkoterminowy wynik, zysk, trzeba oczywiście zrealizować. Ale równie ważna jest długoterminowa perspektywa, drugim filarem są zatem inwestycje. I wreszcie trzeci filar: dbanie o pracowników, którzy stają się coraz bardziej świadomi i wymagający – komentowała Agnieszka Kłos-Siddiqui.

Dodała, że absolutnie konieczną kompetencją współczesnych liderów stała się więc empatia, orientacja na zrozumienie potrzeb pracowników.

Dorota Macieja podkreśliła, że pracodawcy intensywnie inwestują w pracowników, także w takie nieoczywiste dotąd sfery, jak możliwość harmonijnego godzenia obowiązków domowych z pracą, bo zdają sobie sprawę, że tylko posiadanie lojalnej i zadowolonej załogi pozwala skutecznie realizować cele biznesowe.

– Kolejnym wyzwaniem dla pracodawców jest to, że rynek ofert pracy stał się de facto globalny, np. dobry informatyk może dziś wykonywać swoje zadania w zasadzie w dowolnym kraju z dowolnego miejsca – podkreśliła członkini zarządu PZU Życie.

Anna Rulkiewicz zdradziła swój sposób na odbudowę bliskich relacji z pracownikami, współpracownikami i klientami po doświadczeniach pandemii.

– Spotykam się z ludźmi na zewnątrz, na spacerach. Chodzimy, rozmawiamy, także o sprawach prywatnych, czysto ludzkich, na które w czasie kryzysu, pracy zdalnej, nie mieliśmy czasu. Pozytywnie interesujemy się swoim życiem. To zbliża i ułatwia załatwianie wszelkich istotnych spraw – mówiła prezes LUX MED.

– Dla mnie rola lidera nie zmieniła się: całe życie uważałam, że współpraca zespołowa i empatia w powiązaniu z etyką to najlepsze podejście do pracownika. Także docenianie tego, co zrobili pracownicy. A nasi w tych kryzysach zrobili bardzo wiele dla klientów. Programy pomocowe w czasie pandemii były realizowane przez banki. Tarcze finansowe wprowadziliśmy pracując od rana do nocy. Nasi pracownicy, podobnie jak tysiące rodaków, zaangażowali się też od początku w pomoc cierpiącym Ukraińcom. To dało niesamowity efekt: my, Polacy, jesteśmy dzięki temu doceniani i podziwiani na całym świecie – puentowała Magdalena Zmitrowicz.

ZB

partnerzy relacji: